Se domani mancasse, chi saprebbe farlo?

Il patrimonio più fragile di un’impresa non sta in magazzino né in banca.
Sta nella testa delle persone. E quasi sempre non ha nessuna copia di sicurezza.

Immagina un lunedì mattina come tanti.
Arriva una telefonata: la responsabile che segue i clienti principali starà a casa per tre mesi. Niente di grave, per fortuna. Ma tre mesi sono lunghi.

Nel giro di una settimana cominciano le domande.
Quali offerte erano aperte? Con quale cliente aveva concordato quello sconto, a voce? Dove sono le credenziali del portale di quel fornitore? Chi sa che quel cliente va chiamato prima delle dieci, altrimenti non risponde più?

Nessuno ha sbagliato. Semplicemente, in tanti anni nessuno si era mai chiesto: e se un giorno lei non ci fosse?

Il patrimonio che non compare in bilancio

I macchinari sono assicurati. I dati vengono copiati ogni notte. I contratti stanno in archivio.
E quello che le persone sanno? Come si fa davvero un lavoro, quali eccezioni contano, come si riconosce un problema prima che esploda: quasi sempre non è scritto da nessuna parte.

Lo studioso Michael Polanyi l’ha chiamata conoscenza tacita: quella che si possiede ma che non si riesce a mettere facilmente in parole.
Chi ce l’ha spesso non sa nemmeno di averla. Per lui è soltanto «il modo in cui si fa».

È il sapere che rende un’azienda diversa dalle altre. Ed è anche il primo che si perde, perché non sta in nessun archivio.

Perché è urgente, anche se oggi va tutto bene

Si può fare solo prima.
Quando la persona non c’è più, non le si può chiedere come faceva. Si può solo ricostruire, a tentativi, mentre i clienti aspettano.

Il rischio non manda segnali.
Un calo delle vendite si vede nei numeri. La dipendenza da una sola persona no: tutto funziona, fino al giorno in cui smette di funzionare. Per questo si rimanda sempre.

Ogni anno che passa, il conto sale.
Più una persona resta, più cose sa. Più cose sa, più l’azienda si appoggia a lei. E intanto si avvicinano la pensione, un cambio di vita, un’offerta di lavoro che non si può rifiutare.

Il successo aumenta la fragilità.
Quando l’azienda cresce, chi sa fare diventa sempre più indispensabile. E ha sempre meno tempo per insegnare.

Il prezzo di non pensarci

Non serve un evento drammatico. Bastano una dimissione verso un concorrente, una malattia, una pensione, un passaggio generazionale in cui chi subentra eredita l’azienda ma non il modo di guidarla.

Il conto arriva in errori, ritardi, clienti che si sentono trascurati, mesi spesi a ricostruire quello che esisteva già.
E c’è un costo che si vede ancora meno: un’azienda che funziona solo grazie a poche persone è più difficile da far crescere, da affidare a chi verrà dopo, da cedere.

Un metodo in quattro mosse per mettere in sicurezza il futuro

Il backup delle competenze non è un archivio di documenti. È un modo di lavorare che permette all’azienda di continuare, qualunque cosa accada.
Ecco le quattro mosse. Puoi cominciare a pensarci già oggi.

1 · Trova i punti fragili
Elenca le attività da cui dipende l’azienda. Accanto a ognuna scrivi quante persone saprebbero farla domani mattina. Dove l’attività è importante e la risposta è «una sola», lì c’è il rischio da affrontare per primo.

2 · Fai parlare chi sa
La conoscenza tacita non esce chiedendo «scrivi cosa fai». Esce con le domande giuste: come capisci che qualcosa non va? Qual è l’ultima volta che è andata storta, e che cosa hai fatto? Che cosa diresti a un nuovo arrivato il primo giorno?

3 · Rendilo insegnabile
Quello che emerge diventa procedure brevi, liste di controllo, schemi ed esempi veri, scritti con le parole di chi li userà. Poi la prova del sostituto: chi non ha mai fatto quel lavoro prova a farlo con il solo materiale. Dove si blocca, il backup ha un buco.

4 · Tienilo vivo
Un backup vecchio non serve. Si aggiorna quando cambia un processo, un cliente, uno strumento. E si usa: ferie e assenze diventano prove generali, l’affiancamento diventa un’abitudine.

Non è sfiducia. È rispetto.

C’è un timore che frena molti: chiedere a qualcuno di trasmettere quello che sa può sembrare un modo per renderlo sostituibile.

È vero il contrario. Mettere al sicuro una competenza vuol dire riconoscerne il valore. E libera chi la possiede: può andare in ferie senza tenere il telefono acceso, può crescere verso un nuovo ruolo, può insegnare invece di rincorrere le urgenze.

Le persone chiave non perdono importanza. Smettono di essere un collo di bottiglia.

Quando il backup arriva prima del problema

Un’azienda di successo ci aveva chiesto questo lavoro in via preventiva. Poco dopo la fine, l’amministratore ha dovuto assentarsi a lungo per motivi di salute.
Grazie al backup, le sue attività sono passate in tempi brevi ai dirigenti. L’azienda non si è fermata.

Abbiamo raccontato questa storia nell’approfondimento Dalla gestione delle criticità alla formazione, fino all’editoria.

Lo chiede anche una norma internazionale

La ISO 9001:2015, la norma sui sistemi di gestione per la qualità, al punto 7.1.6 chiede di determinare le conoscenze necessarie ai processi, di mantenerle e di renderle disponibili.
Non serve essere certificati per far propria l’idea: quello che le persone sanno è parte del valore dell’impresa.

Cinque domande per capire quanto sei esposto

1. Se domani mancasse per tre mesi la persona che consideri indispensabile, chi farebbe il suo lavoro?
2. Le attività più importanti sono descritte da qualche parte, in modo che un altro possa farle?
3. Quanto tempo serve oggi a un nuovo collaboratore per diventare autonomo?
4. Nei prossimi anni qualcuno di importante andrà in pensione, o è previsto un passaggio generazionale?
5. Se l’azienda dovesse raddoppiare, il modo di lavorare di oggi si potrebbe insegnare ad altri?

Se anche una sola di queste domande ti ha lasciato un dubbio, hai già trovato il punto da cui partire.
E il momento giusto è adesso, mentre tutto funziona.

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Fonti
Michael Polanyi, The Tacit Dimension, University of Chicago Press, 1966 (la frase citata è tradotta da noi).
ISO 9001:2015, Sistemi di gestione per la qualità. Requisiti, punto 7.1.6 «Conoscenza organizzativa».
Il lunedì mattina raccontato in apertura è un esempio, non un caso reale.