Onboarding: quanto costa un inserimento fatto male

Una persona nuova non diventa produttiva il giorno in cui firma il contratto.
Lo diventa quando qualcuno le insegna davvero come si lavora.

Immagina un lunedì mattina. Arriva Marco, il nuovo commerciale.
La scrivania c’è, il computer anche. Le credenziali dei programmi arriveranno mercoledì. «Intanto affiancati a Luca», gli dicono.

Luca però ha i suoi clienti, le sue scadenze, il telefono che squilla. Marco guarda, prende appunti, prova a capire da solo. Dopo qualche settimana manda un preventivo con le condizioni sbagliate, perché nessuno gli aveva spiegato quelle che si usano per quel cliente.

Nessuno ha deciso che andasse così. Semplicemente, nessuno aveva deciso come doveva andare.

Che cos’è davvero l’onboarding

«Onboarding» è la parola inglese che indica l’inserimento di una nuova persona in azienda. Non è il primo giorno, e non è la consegna del badge.
È il percorso che porta una persona da «appena arrivata» a «autonoma, integrata e capace di produrre risultati».

La studiosa Talya Bauer, in una guida pubblicata nel 2010 dalla SHRM Foundation, l’ha descritto con quattro parole che cominciano tutte per C:

• Compliance, le regole: le norme di legge e le regole interne che bisogna conoscere;
• Clarification, il lavoro: che cosa deve fare la persona e che cosa ci si aspetta da lei;
• Culture, il modo di lavorare: le abitudini dell’azienda, scritte e non scritte;
• Connection, le relazioni: le persone e i contatti di cui avrà bisogno per lavorare.

La prima è indispensabile. Da sola, però, insegna a non sbagliare i moduli, non a fare bene il lavoro.

Dove si perdono soldi, risultati e tempo

Un inserimento fatto male raramente provoca un disastro visibile. Provoca tante piccole perdite che nessuno somma.

I costi.
Lo stipendio corre dal primo giorno, anche quando la persona non produce ancora. Il collega esperto interrompe il suo lavoro per rispondere alle stesse domande. Gli errori vanno rifatti: un preventivo, un ordine, un cliente da recuperare. E se la persona se ne va, si ricomincia da capo: nuova ricerca, nuovi colloqui, nuovo inserimento.

I risultati.
Chi impara «come capita» copia le abitudini che trova, anche quelle sbagliate. Non conosce le priorità né i criteri con cui si decide. Lavora con insicurezza, e i clienti se ne accorgono.

I tempi.
L’autonomia arriva tardi, perché tutto passa da domande ripetute. E rallenta anche chi deve rispondere: l’inserimento fatto male pesa su due persone, non su una.

Il minimo lo chiede già la legge

Per la sicurezza sul lavoro una parte dell’inserimento è obbligatoria. Il decreto legislativo 81 del 2008, all’articolo 37, stabilisce che la formazione dei lavoratori deve avvenire, tra l’altro, al momento dell’assunzione, quando cambiano le mansioni e quando arrivano nuove attrezzature o nuove tecnologie.

È un punto di partenza importante. Ma è il minimo, non il metodo: dice che bisogna formare, non come far diventare una persona brava nel suo lavoro.

La conclusione: l’inserimento va progettato

Se un inserimento improvvisato costa denaro, risultati e tempo, la risposta è una sola: trattarlo come qualunque altro processo importante dell’azienda. Con un protocollo scritto, un responsabile, dei contenuti e delle verifiche.

Il protocollo risponde a due domande: che cosa insegnare e in quali tappe.

Prima domanda: che cosa insegnare

Prima di insegnare, si verifica. Che cosa sa già la persona, e che cosa le serve davvero per quel ruolo? Così non si perde tempo su ciò che conosce e non si dà per scontato ciò che non sa.

Poi si fa l’elenco, seguendo le quattro C:

• le regole: sicurezza, privacy, procedure obbligatorie, regole interne;
• il lavoro: le attività del ruolo, gli strumenti, gli obiettivi e come verranno misurati;
• il modo di lavorare: come si tratta un cliente, come si prende una decisione, che cosa qui «non si fa»;
• le relazioni: a chi rivolgersi per cosa, i colleghi chiave, i clienti e i fornitori da conoscere.

Qui c’è un legame stretto con il backup delle competenze: le procedure e i manuali che mettono al sicuro il sapere dell’azienda diventano il materiale con cui si insegna alle persone nuove. Senza quel materiale, l’affiancamento dipende dalla memoria e dal tempo libero di chi affianca.

Seconda domanda: in quali tappe

1 · Preparare, prima dell’arrivo
Postazione, accessi e materiali pronti dal primo giorno. Un referente con tempo davvero dedicato, non «quando può». Un piano scritto di che cosa la persona imparerà, da chi e entro quando.

2 · Accogliere, il primo giorno
Le presentazioni, le regole e la formazione sulla sicurezza, il quadro dell’azienda: che cosa fa, per chi, come si inserisce in questo il nuovo ruolo.

3 · Insegnare, nelle prime settimane
Affiancamento programmato, con orari e argomenti decisi prima. Lavoro su casi reali, con le procedure scritte a portata di mano.

4 · Verificare, nei primi mesi
Obiettivi chiari e graduali. La persona prova da sola, poi riceve un riscontro. Colloqui fissati in calendario, non lasciati al caso.

5 · Confermare, a fine percorso
Si verifica che l’autonomia ci sia davvero. Si chiede al nuovo arrivato che cosa gli è mancato: è il modo migliore per migliorare il protocollo per chi verrà dopo.

Cinque domande sul tuo ultimo inserimento

1. Il primo giorno era tutto pronto, o la persona ha aspettato accessi e strumenti?
2. Esisteva un elenco scritto di che cosa doveva imparare?
3. Chi l’ha affiancata aveva tempo dedicato, o lo faceva tra un impegno e l’altro?
4. Quando avete verificato che fosse davvero autonoma, e come?
5. Le avete chiesto che cosa le è mancato?

Se più di una risposta ti ha fatto esitare, il prossimo inserimento è il momento giusto per cambiare metodo.

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Approfondiamolo insieme in una call: scegli il giorno e l’ora che preferisci.

Fonti
Talya N. Bauer, Onboarding New Employees: Maximizing Success, SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series, 2010 (le «quattro C»).
Decreto legislativo 9 aprile 2008, n. 81, articolo 37, comma 4 (testo vigente su Normattiva).
Marco, Luca e il lunedì mattina raccontato in apertura sono un esempio, non un caso reale.